Dicembre 2012. In un Paese che soffre di un inarrestabile mal di crescita, di una dinamica dei consumi in caduta, di un reddito disponibile per famiglia in diminuzione e presenta un allargamento del divario fra nord e sud si assiste a un cambiamento del consumatore.
L’analisi fatta da Roberto Ravazzoni, dell’Università di Modena e Reggio Emilia, in occasione di un convegno organizzato per i 15 anni di attività del Ce.Di Sisa Centrosud evidenzia un cambiamento radicale della struttura dei bisogni e delle gerarchie di scelta dei consumatori, con una gestione al meglio del proprio budget di spesa e alla ricerca delle migliori opportunità del momento; mentre sul fronte della distribuzione prodotti e servizi e formati di vendita e di ristoro sono sempre più in convergenza competitiva.
Il consumatore: consapevole e camaleonte
In questa situazione si afferma la consapevolezza su come e dove soddisfare i propri bisogni e il consumatore diventa uno shopper camaleonte, nei criteri di scelta e nei comportamenti.
I comportamento d’acquisto è caratterizzato da essenzialità e l’orientamento alla convenienza, a volte associati a sperimentazione e gratificazione, all’insegna della razionalità. Infatti, negli ultimi mesi le strategie di risparmio adottate hanno visto prevalere la diminuzione degli acquisti non strettamente necessari, una crescita degli acquisti di marca commerciale, una maggiore attenzione ai volantini promozionali, più confronto di prezzo tra i punti vendita, minore "scorta" di prodotti.
Allo stesso tempo emerge un crescente bisogno di informazioni, perché il consumatore ricerca cose semplici, dove la semplicità è un alleggerimento, un ritrovamento della vera essenza delle cose, la possibilità di toccare con mano, avere un rapporto autentico con le cose. Aspetti che utilizza come criteri di scelta.
Tabella – I principali criteri di scelta del negozio di fiducia (% di consumatori nel 2011)
Fonte: CERMES – Università Bocconi, 2011
La g.d. tra convenienza e differenziazione
Se questo è il consumatore con cui la grande distribuzione deve confrontarsi, dall’altra parte troviamo mercati che, sintetizza Ravazzoni, rimangono stagnanti e in cui la maturità avanzata è ormai molto diffusa, con un eccesso di offerta che è una caratteristica comune di molti mercati del largo consumo, in cui la competizione è ormai una guerra di movimento basata sull’anticipo sistematico e in cui il prezzo rimane un fattore centrale permanente sui mercati dei beni banali.
Una situazione di empasse
Quali strade possono essere percorse? Se gli effetti della concorrenza di prezzo sono in gran parte incontrollabili, una via obbligata è la differenziazione. Per competere sul valore i distributori e i produttori devono ripensare le logiche del pricing commerciale e definire i prodotti/formati su cui focalizzare gli sforzi promozionali, tenendo conto del fatto che i prodotti-caldi su cui si concentra la price-competition non superano le 300 referenze, cosa che consente di razionalizzare e coordinare meglio il pricing di breve e quello di lungo periodo.
Le dinamiche in atto hanno come effetti la crescente pressione promozionale e la consistenza dello sconto che hanno ridotto i margini commerciali; mentre i primi prezzi e gli sconti hanno contribuito alla riduzione del fatturato.
In questo contesto di mercato, il modello di business della g.d. risulta fortemente sacrificato; da qui la necessità di riconsiderare le opzioni strategiche, sul fronte dello sviluppo (nuove aperture e ristrutturazione della rete esistente) e del posizionamento competitivo distintivo (tra convenienza e differenziazione, puntando sui fondamentali).
La domanda si crea nel punto vendita
Sono l’attrattività del punto vendita, del suo layout e dei suoi display, e dalla comunicazione in store a determinare il successo dei nuovi lanci. Ecco perché, sostiene Ravazzoni, la g.d. deve riflettere su aspetti come la differenziazione degli assortimenti; la loro semplificazione (senza che questo significhi una loro riduzione), anche per migliorare la leggibilità del lineare; l’individuazione delle categorie più adatte per quel tipo di format; ma anche sulla adeguata motivazione e professionalizzazione dello store manager e tutto il personale del punto di vendita (p.d.v).
E se la domanda si crea sul punto di vendita, allora questo condiziona sempre meno il “quanto” per incidere molto sul “cosa” entra all’interno di un budget di spesa prefissato. Ecco perché la visibilità e la comunicazione a scaffale sono fattori determinanti ai fini della scelta delle marche nel p.d.v.
Le sfide competitive e di sviluppo
Secondo Ravazzoni, nell’attuale contesto di mercato alcuni operatori della d.o. devono rendersi conto dell’importanza dell’aggregazione e della necessità di effettuare una selezione nella scelta dei partner.
Nei prossimi anni la chiave del successo sarà connessa ai modelli organizzativi e ai meccanismi di raccordo fra centro e periferia e il futuro della d.o. sarà un mix di accentramento (decisionale e logistico) e di adattamento (al territorio in cui si opera) per competere sul tempo, aumentando l’efficacia commerciale e riducendo i costi operativi.
Tabella – Le priorità strategiche della GDO nel core-business
Elaborazione su concetti di Roberto Ravazzoni
1- Recuperare ancora efficienza operativa, soprattutto nei Ce.Di. ma anche nei p.d.v. di più grandi dimensioni
2 – Differenziare di più e meglio l’offerta di punto vendita adattandola il più possibile al territorio
3 – Semplificare e connotare meglio il portafoglio “prodotti-formati
4 – Rinforzare la store brand e la strategia di marca-insegna
5 – Studiare un nuovo equilibrio tra il pricing di breve (come le promozioni) e quello di lungo periodo
6. Sviluppare un piano di marketing del particolare (caratterizzato da adattamento e personalizzazione) legato alla massiccia diffusione delle carte-fedeltà.
Box – I numeri del Ce.Di. Sisa Centrosud (Campania, Puglia, Basilicata, Molise e basso Lazio)
2 piattaforme operative, localizzate a Gricignano di Aversa (Caserta) e a Modugno (Bari), per oltre 170.000 mq
434 i punti di vendita dei soci
83 i punti di vendita affiliati
305 sono gli iper, superstore e supermercati
12.500 gli addetti (compreso l’indotto)
852 milioni di euro il fatturato
2 miliardi e cento milioni di euro l’anno il giro d’affari di circa, considerando gli acquisti operati indipendentemente dai soci.
