Maggio 2020. Abbiamo chiesto a Gian Maria Gentile (consulente di SCS Consulting), durante la quarantena imposta dal #coronavirus, uno scenario sulla digital transformation.
“In questo periodo sono molte le opinioni di esperti e addetti ai lavori sul dopo corona virus e sugli effetti che il terribile virus avrà sui comportamenti della gente. Io in realtà rispolvero una lettera al padre mai inviata, scritta già qualche mese fa durante il mio periodo sabbatico nel mio paese, che per me rappresenta ancora la sintesi delle linee guida per comprendere il significato di digital trasformation per la GDO.
- In primis è necessario fin da subito chiarire che digital transformation non è sinonimo di innovazione digitale. La digital transformation è l’evoluzione dei modelli di business, dei processi e dei sistemi che hanno come driver abilitante lo sfruttamento dei dati. La capacità di sfruttare i dati sarà la chiave di successo di molte imprese. Per le aziende essere in grado di far leva sui dati per acquisire informazioni utili ai processi decisionali sarà fonte di vantaggio competitivo di medio lungo periodo.
- La GDO, da sempre, ha raccolto una moltitudine di dati principalmente legati al comportamento di acquisto di un cliente grazie alla carta fedeltà. Questi dati, nella migliore delle ipotesi, vengono utilizzati per azioni di CRM banali che utilizzano la cassa come strumento di redemption. Ma i dati possono trasformare completamente processi fino ad oggi slegati da analisi numeriche, kpi o dalle più sofisticate analisi predittive (ne ho venduti x ne venderò x). Nella GDO ha sempre prevalso la routinarietà delle iniziative e la tendenza è sempre stata quella di replicare azioni del passato a prescindere dagli effetti ottenuti. Ad esempio sono pochissime le aziende in cui si conosce la frequenza d’acquisto di un cliente e quasi nessuna è in grado di riconoscere un cliente all’interno del punto di vendita o in prossimità dello stesso in modo da comunicare qualcosa di valore per quel cliente. Si raccolgono dati per erogare promo volantino dedicate ai possessori delle carte. Nulla di più banale!
Che fare dopo il #coronavirus
Il momento storico richiede un ripensamento generale del modo di fare business per raggiungere obiettivi direttamente legati alla sopravvivenza:
- Rendere efficiente ed efficace il flusso logistico tra i vari nodi della rete di distribuzione, riducendo lo stock con tutti i benefici connessi
- Automatizzare tutte le attività labour intensive o routinarie che possono essere demandate ad un sistema
- Migliorare il promotion mix recuperando margine
- Creare le condizioni per far sentire il cliente importante nell’interazione con il negozio o con l’insegna, personalizzando l’esperienza sia online sia off line
- Ripensare gli assortimenti e le modalità con cui il cliente ne fruisce
- Rivedere il marketing mix aumentando gli investimenti su strumenti con maggiore efficacia
Quattro elementi da tenere ben presenti
È difficile identificare un legame causa-effetto diretto tra evoluzione del cliente, evoluzione del mercato e innovazione tecnologica. Ci troviamo di fronte ad un circolo virtuoso che non ha un punto di inizio definito, a parte la possibilità e la semplicità di connessione (a maggior ragione se consideriamo quella da mobile) ormai disponibile nella maggior parte dei comuni italiani con discreta velocità.
Il cliente è cambiato o sta cambiando, l’offerta nei supermercati sta cambiando, alcune realtà scompaiono, le tecnologie a volte stramature fanno le prime apparizioni nei customer journey, nuovi player si affacciano sul mercato cambiandone logiche ed equilibri, dirompe il fenomeno delle startup di cui bisogna tenerne conto nella nuova concezione di fare business.
Andiamo per ordine e consideriamo i seguenti attori:
- Cliente
- Prodotto
- Negozio (luogo fisico o virtuale in cui si incontrano domanda e offerta)
- Tecnologia
Il cliente. Al contrario di qualche tempo fa oggi il cliente è libero, libero di muoversi sul mercato, di scegliere, di confrontare, di informarsi. Il cliente ha sviluppato una nuova consapevolezza legata al mondo del cibo preferendo prodotti più sani, bio, di filiera ed è alla ricerca di rassicurazione. Il cliente segue le mode che hanno una vita molto più breve rispetto al passato e possono essere lanciate da un semplice post di un influencer sui social. Il cliente vuole condividere le esperienze e cerca esperienze di altri clienti a supporto del proprio processo di acquisto. Il cliente ha meno tempo libero. Da un punto di vista economico è ormai evidente e netta la spaccatura in due segmenti dei clienti della GDO:
- da un lato i clienti attenti al risparmio che trovano nei discount la massima espressione dell’offerta coerente con i propri bisogni,
- dall’altro i clienti con alto potenziale di spesa che cercano gratificazione e rassicurazione tra i prodotti offerti dall’insegna preferita. Da questa breve descrizione dell’evoluzione del cliente emerge un chiaro gap tra la capacità delle aziende di raccogliere e utilizzare informazioni utili per la comprensione del cliente e le opportunità che si possono cogliere analizzando per bene i dati.
L’analisi degli scontrini aggregati dà solo alcune informazioni macro. Sapere “tutto” di un cliente, correlando tutti i dati ad esso riferiti, consente di elaborare previsioni sul comportamento atteso del singolo cliente (o di un cluster) e questo rappresenta l’unica strada per rendere efficiente le operations, il marketing e il commercio.
In uno scenario in cui il cliente è polarizzato tra risparmio e gratificazione, l’industria così come la GDO devono ripensare l’offerta di prodotti. Sfruttando i dati disponibili, le aziende dovrebbero capire in quale direzione innovare l’offerta.
Promozioni e MDD
Di sicuro la MDD, la marca del distributore, diventerà centrale nell’offerta di qualsiasi insegna della GDO e la marca nazionale troverà moltissime difficoltà ad avere un ruolo all’interno del punto vendita. La riduzione della promozionalità fa venir meno il bisogno di brand “doppioni” sugli scaffali. Lo sbocco naturale per questi prodotti sarà sicuramente quella di legarsi ai grandi marketplace. Le promozioni non saranno più divulgate attraverso volantini cartacei ma le insegne troveranno un equilibrio tra azioni mirate al singolo consumatore e promozioni per tutti. Il prezzo non sarà più una dimensione di competizione come oggi, in quanto verrà meno la diretta confrontabilità dell’offerta. Incrociare dati interni ed esterni diventerà cruciale per definire la modalità con cui far evolvere l’offerta, riuscendo ad anticipare le mosse dei competitor, ascoltando anche i segnali deboli reperibili dal comportamento online dei clienti.
È il cliente che sarà omnicanale
Il cliente avrà un approccio omnicanale con l’insegna. Non sarà un cliente del canale fisico o dell’online. Non sceglierà l’homedelivery o il click and collect in maniera esclusiva ma si servirà del negozio nella forma più congeniale per un determinato momento di acquisto.
I negozi saranno quindi più piccoli, con una marca privata che coprirà le fasce del risparmio e del premium, con una grande enfasi data ai prodotti freschissimi. Saranno negozi connessi per garantire velocità di aggiornamento delle informazioni disponibili per il cliente e per tutta la supply chain. La quantità di informazioni sui prodotti, la trasparenza di filiera e le certificazioni saranno sempre più obbligatorie per convincere il cliente all’acquisto. Il cliente farà check-in per ricevere offerte personalizzate e per abilitare servizi ad esso dedicati (filtro su prodotti non in linea con diete o con problemi, etc…). Il punto di vendita diventerà l’hub logistico della micrologistica di prossimità (che avrà un costo per il cliente) mentre livelli di servizio online meno sfidanti sfrutteranno una più efficiente logistica dedicata (darkstore). Fare la spesa sarà un momento di esperienza e di scoperta ma allo stesso tempo il valore della velocità di uscita dovrà essere garantito. Le casse saranno completamente riviste con una forte adozione di soluzioni self per arrivare a modelli “amazon go like” per le superfici più piccole. Il commercio sarà animato da processi basati su analisi predittive e le organizzazioni diventeranno data driven. I dati raccolti dai comportamenti online, offline, misti e da tutti i comportamenti non legati ad azioni di acquisto ma “soft”, confluiranno in database utili ad alimentare algoritmi per supportare processi decisionali aziendali.
Raccogliere i segnali
Digital transformation vuol dire quindi raccogliere la più grande quantità di segnali (dati) forti e deboli e sviluppare processi e sistemi in grado di estrapolarne valore a tutti i livelli. Un’azienda che ha raggiunto un tale livello di maturità in questo ambito è pronta anche a sfruttare l’innovazione digitale in store. Esistono sul mercato diverse tecnologie utili al miglioramento dell’esperienza o all’efficientamento dei processi di backoffice. Senza l’evoluzione digitale del modo di fare business, tali tecnologie hanno pochissimo spazio di creazione di valore. La digital innovation è successiva alla digital transformation. È importante comunque conoscere le tecnologie abilitanti per poter disegnare nel migliore dei modi il modello dei dati e le interazioni tra gli stessi. Troveranno spazio nei punti vendita tecnologie come ad esempio beacon, wifi intelligenti, self scanning con offerte dedicate, mobile payment, info digitali, digital signage. Tutte tecnologie ad oggi banalizzate da un appiattimento delle interazioni poco interessanti per i consumatori.
Tutte le tecnologie di successo dovranno avere almeno due caratteristiche:
- Abilitare un’esperienza esclusiva per il cliente (creazione di valore per il cliente)
- Essere scalabili su tutta la rete
L’innovazione digitale sarà soprattutto relativa al mondo del backoffice consentendo alle aziende di recuperare profitti da reinvestire in un processo di innovazione continua.
In sintesi c’è da essere molto preoccupati per questa evoluzione del mercato e delle modalità di fare business. Molte aziende, soprattutto le nanoimprese, faranno fatica ad adeguarsi e scompariranno.
Altro elemento importante è che spesso nelle aziende manca completamente la cultura del dato oltre all’assenza di competenze tecnologiche adeguate alla gestione delle informazioni. È necessario definire una strategia di posizionamento di medio lungo periodo e disegnare una roadmap di trasformazione digitale. Non bisogna fare l’errore di attivare un ecommerce pensando di essere a buon punto o di essere omnicanali. La cultura digitale deve permeare a tutti i livelli dei decision makers. Il CEO deve essere il principale elemento di creazione di fiducia rispetto al futuro se affrontato in modo corretto. Certo ci sono dei costi da sostenere per eseguire tale trasformazione in maniera corretta ma “rimandare non è un’opzione”.
