Giugno 2020. Base e patrimonio indispensabile per gli affari di marchi ed imprese sono i clienti.
Tale premessa giustifica il tempo e la cura che occorre investirvi.
Quei consumatori che si prestano a vestire gli abiti della clientela sono infatti preziose risorse da conservare e capitalizzare, in un piano strategico chiaro, costruttivo e coordinato.
La disciplina destinata a inquadrare tale finalità viene consapevolmente applicata in relazione alle caratteristiche di ispirazione e modernità strutturale che hanno le varie imprese e studia, sotto l’acronimo inglese CRM, la gestione delle relazioni con la clientela (Customer Relationship Management).
Essa si muove, in buona sostanza, per dare vigore a quattro importanti percorsi di sviluppo delle attività imprenditoriali:
- Mantenimento dell’utenza che abbia dimostrato nei fatti di poter svolgere il ruolo di clientela;
- Aumento della massa di clienti in essere;
- Fidelizzazione stabile e duratura dei migliori clienti (quelli che evidentemente sono espressione della più ricca porzione di guadagni);
- Prosumerismo, innescato a seguito della formazione di “clienti-procuratori” che lodano l’insegna e incoraggiano altri potenziali fruitori a servirsi della sua proposta commerciale (testimonial numerosi e gratuiti del brand).
Clienti parimenti ritenuti poco importanti e improduttivi (la cui gestione risulterebbe dispendiosa) potrebbero deliberatamente diventare oggetto di “disinvestimento”, essere quindi individuati, figurativamente circoscritti e scoraggiati dall’ingaggiare o intrattenere eventuali relazioni: l’opzione si configura, in simili prospettive, con implicite operazioni di “demarketing”.
La disciplina si approfondisce in tre branche:
- CRM operativo (metodi e tecniche per automatizzare i processi di contatto con la clientela);
- CRM analitico (procedure e strumenti per implementare la conoscenza della clientela e dei suoi comportamenti d’acquisto, mediante estrazione, studio ed interpretazione di dati attinti dal CRM operativo);
- CRM collaborativo (metodi e tecniche abbinati agli strumenti di comunicazione per gestire i contatti).
Strategia, comunicazione, integrazione dei processi aziendali, consapevolezza del management e cultura operativa si combinano così per disporre l’offerta commerciale (nel segno del CRM) in una posizione remunerativa poiché nelle condizioni di accogliere domanda sociale, cioè quella ricostruita sulle sembianze delle persone che svolgono il ruolo dei clienti, delle loro effettive esigenze e del loro specifico ambiente.
L’insieme strategico degli obiettivi presenti sul campo tende a evolversi in maniera tale che dal contatto intelligente con la massa di fruitori si mappino le caratteristiche di ciascuno, con modalità automatizzate, per poi farle confluire in un database organizzato che faccia conoscere ed anticipare bisogni a cui dare puntuale e semplificata risposta, nella regolare continuità dei contatti.
Standardizzare bene le proposte, col giusto equilibrio, eventualmente personalizzarle e ricavare l’equipaggiamento informatico capace di supportare e processare con ordine le informazioni raccolte sono i passaggi essenziali con cui poter trarre beneficio dal CRM.
È inversamente proporzionale, il rapporto che intercorre tra l’esclusività della “business idea” e l’esigenza di strutturarvi attorno meticolosi apparati di fidelizzazione.
Meno risulta distintiva la prima, più sono opportuni i secondi su un piano strategicamente meditato.
E viceversa!
Qualora il “concept” abbia sufficiente esclusività nel raccogliere, processare e soddisfare le esigenze sul mercato, la fidelizzazione della clientela va piuttosto imbastita sullo scrupolo con cui si intrattengono i contatti (confidenzialità non invasiva, professionalità, serietà, coerenza della comunicazione, puntuale assistenza, affidabile consulenza “in store”, fruibilità a distanza, semplificazione e buona organizzazione delle situazioni “post vendita”).
Il paradigma evocato dal CRM rispecchia una scelta importante e precisa, cioè quella di trasferire dal prodotto al cliente (portatore di esigenze che reclamano risposte) il centro del progetto aziendale:
Esercitarsi nel conoscere approfonditamente la radice di questo paradigma apporta un contributo saliente al mantenimento ed alla prosperità delle ordinarie attività distributive.
La sequenza virtuosa che scorre lungo il paradigma citato scandisce nella “Carta Fedeltà” sia la base essenziale del modello di “loyalty” che il resistente filo conduttore in grado di unire progetto iniziale e consenso finale.
- GESTIONE DEI PROCESSI. La carta fedeltà rappresenta un riferimento ufficiale di CRM operativo, CRM analitico e CRM collaborativo. Essa automatizza i contatti, agglomera le fonti di informazione e funge da punto di contatto per dare risultati migliori alle proposte standardizzate e incidenza più profonda a quelle personalizzate;
- CUSTOMER SATISFACTION. I vantaggi esclusivi riconducibili alla fidelity card sorreggono fiducia e apprezzamento verso l’insegna. La convenienza ad acquistare si misura in relazione all’analisi di complesse variabili (spesso soggettive e non deterministiche) che la carta risolve efficacemente;
- INCREMENTO DEGLI INCASSI. Il tasso di penetrazione della fidelity card riflette gli indici di consenso e conseguentemente influenza la sostenibilità economica degli affari commerciali.
Pur essendone essa espressione principale, il CRM non si risolve unicamente nella “Carta Fedeltà”, ma disvela un approccio avveduto ed equilibrato che orienta la qualità della distribuzione sulla base di quanto conosciuto di quei “consumatori”, convintisi a diventare clienti.
La scena dunque non mostra una rincorsa ostinata ad abbassare i prezzi (cosa che altera la percezione dei valori), ma un’impresa complessa ed ambiziosa finalizzata a realizzare qualità e servizi migliori (in tempi minori e modi efficienti); qualcosa che attiene alle idee, così come si sviluppano attorno ai consumatori ed all’ambiente che frequentano.
