I modelli di business vincenti in ambito super e discount sono profondamente diversi. Analizziamo quelli di due aziende importanti (Dimar & MD), scoprendo che non sono sempre i discount a fare la parte del leone nel produrre profitto.
Oggi faremo qualcosa di poco convenzionale, ovvero realizzare un benchmark tra un’azienda locale di supermercati (Dimar SpA) ed un operatore nazionale discount (MD SpA). Dico “poco convenzionale” in quanto, solitamente, vengono paragonate aziende appartenenti allo stesso segmento di mercato.
Perché questa scelta?
Con l’avanzare dei discount i quali, ormai, occupano un posto di rilievo nel panorama italiano (veicolando quasi il 24% dei consumi), se da un lato, per gli addetti ai lavori, le differenze rispetto ai supermercati rimangono evidenti in termini di assortimento, prezzo, comunicazione e dimensione, per il consumatore tali differenze si riducono.
I prodotti dei discount hanno, infatti, migliorato la propria qualità e i punti vendita si sono abbelliti e ampliati, superando, spesso e volentieri, i 1.000 mq. Tutto ciò con l’obiettivo (raggiunto) di attrarre clienti di ogni fascia di reddito che risparmiano per scelta e non per esigenza e che, ormai, come dicevamo, fanno la spesa tra super e discount in modo fluido, considerando entrambi semplicemente dei luoghi in cui rifornirsi di prodotti alimentari.
Il successo dei discount ha messo in discussione le fondamenta stesse del business dei super. Ad esempio, a qualcuno è venuto il dubbio che, in effetti, magari non servano 13/15.000 referenze per soddisfare appieno i clienti ma ne possano bastare anche 3/3.500 (come, ad esempio, suggerisce il fondatore di MD, Patrizio Podini).
In questo scenario, le carte da giocare per avere successo in ambito super sono profondamente diverse da quelle da sfoderare nel comparto discount e lo dimostra il fatto che i modelli di business più performanti dei rispettivi comparti hanno caratteristiche diametralmente opposte.
Nel segmento super, le aziende multiformato, specializzate su freschi e freschissimi, con presenza prettamente locale (regionale o macro-regionale), capaci di interpretare i bisogni di una clientela territoriale, hanno saputo ottimizzare l’assortimento per evitare ridondanze (troppi prodotti per le stesse unità di bisogno), concentrarsi sull’ampliamento di gamme effettivamente apprezzate dai consumatori regionali (con una particolare attenzione ai freschissimi) ed aumentare le vendite. È il caso, ad esempio, di Dimar SpA.
Per i discount, invece, il modello vincente (utilizzato da Lidl, EuroSpin ed MD, tra gli altri) si è rivelato essere quello a sviluppo nazionale di un format standard (nuove costruzioni di 900/1200 mq, dotate di parcheggio, grandemente accessibili, con un layout ed un assortimento, a parte le debite eccezioni, tendenzialmente rigidi).
Il benchmark tra MD Spa e Dimar SpA, dunque, ha molto senso perché paragona due modelli di successo diversi (uno discount ed uno super) che hanno però lo stesso obiettivo (soddisfare le esigenze di spesa di una clientela ormai cross-format) e ricorrono entrambi anche alla leva del franchising.
Prima però, alcune note su Dimar SpA
Dimar opera con varie insegne in Piemonte e Liguria. In ambito super è presente con tutte le declinazioni del brand “Mercatò“, ovvero i pdv “Local” (prossimità urbana), i “Big” (ipermercati inseriti nelle gallerie commerciali) e gli “Extra” (super store di circa 3.000 mq con annessa caffetteria/ristorazione).
Ci sono poi, tra gli altri, una decina di supermercati “Maxisconto“, i Cash & Carry “Dimar” e la rete di superette in affiliazione “OK Market“.
Per quanto concerne la MDD, Dimar SpA fa parte di Selex, centrale di cui abbiamo parlato diffusamente qui con il Direttore PL di Gruppo Luca Vaccaro.
I punti vendita della Dimar SpA sono circa 300 ed i collaboratori dell’azienda arrivano a 4.000 unità circa.
Arriviamo al Benchmark
Nel 2023, MD SpA ha ricavi dalle vendite e prestazioni (“ricavi”) pari a 3.59 miliardi di euro, in crescita del 7.75% sull’anno precedente. La voce “Altri ricavi” ammonta a 96.7 milioni di euro (+11.7% vs 2022).
Dimar SpA, invece, presenta ricavi per 1.33 miliardi di euro (+11% vs 2022) ed una voce “Altri ricavi” pari a 14.26 milioni di euro (-0.4% vs anno precedente).
Se calcoliamo il margine sui consumi con la formula vendite-(acquisti+variazione rimanenze) scopriamo che tale dato per MD SpA è pari al 22.75% dei ricavi mentre per Dimar SpA al 27.9%.
Paragoniamo poi, altre voci, presentando i valori di incidenza % rispetto ai ricavi:
- Totale costi del personale: MD SpA (7.8%), Dimar SpA (9%)
- Godimento di beni di terzi: MD SpA (2.4%), Dimar SpA (0.85%)
- Ammortamenti e svalutazioni: MD SpA (2.5%), Dimar SpA (4.9%)
- Spese per servizi: MD SpA (8.6%), Dimar SpA (9%)
- Utile d’esercizio: MD SpA (2.2%), Dimar SpA (3.5%)
Conclusioni
Dimar SpA, rispetto ad MD SpA, ha un margine sui consumi superiore di circa 5 p.p. È più che normale, considerando, tra le altre cose, una struttura assortimentale diversa rispetto al discount e, ricca, quindi, di prodotti a margine maggiore, da affiancare alle commodities.
L’incidenza del costo del personale, all fine, è molto simile. Sebbene MD qui abbia delle ottimizzazioni rilevanti (reparti serviti presenti in modo limitato, rifornimento a cartone, un format standard che non prevede piccoli negozi etc.), tra Dimar ed MD c’è solo poco più di un punto percentuale di differenza.
In questo ambito, Dimar è performante in quanto, solitamente, le società che sviluppano direttamente grandi strutture, seppure gestiscano anche una rete in affiliazione, possono presentare incidenze del costo del lavoro comprese tra il 10.5% ed il 13% dei ricavi. È ovvio, comunque, che maggiore è il volume d’affari generato dall’affiliazione, maggiore è l’impatto che tale volume ha sulle incidenze di tutte le voci a bilancio. È bene tenerlo presente quando si leggono i dati.
Anche le spese per servizi (in termini di incidenza) sono molto simili tra le due aziende mentre, invece, gli ammortamenti e svalutazioni di Dimar sono percentualmente superiori. Ciò, tra le altre cose, potrebbe significare che il gruppo piemontese effettua degli investimenti importanti sulla rete già esistente che si traducono solo marginalmente, come normale, in nuove vendite, sviluppando contemporaneamente nuove strutture ad un ritmo più lento di MD, vista la più contenuta area di competenza territoriale. Ad ogni modo, l’incidenza della voce “ammortamenti e svalutazioni“, per Dimar, è leggermente superiore rispetto a quella di aziende comparabili del comparto Super.
La voce Godimento beni di terzi, sul conto economico di Dimar incide meno rispetto a quanto avviene per MD ma è opportuno ricordare che diverse aziende di supermercati presentano un’incidenza di questa voce ben superiore a quella del gruppo piemontese.
In ultima ratio, sempre parlando di percentuali, Dimar, con il 3.5% di utili, risulta più profittevole di MD che ottiene, invece, il 2.2%.
In conclusione, possiamo dire che quando parliamo della potenza finanziaria e dell’elevata profittabilità dei gruppi discount, dobbiamo ricordarci che, a livello locale, in determinati casi, è possibile operare in ambito super con modelli virtuosi che garantiscono redditività maggiori di quelle del formato di convenienza.
