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La crisi della GDO è iniziata nel 2004, ben prima della Lehman Brothers
15.08.2018
Autore
Luigi Rubinelli Direttore Responsabile
Per convenzione, per abitudine, per acquiescenza (o più semplicemente perché non si ha tempo-voglia di scavare negli archivi), tutti diciamo che la crisi dei consumi, e quindi della GDO e delle sue vendite, è iniziata nel 2008-2009 con la crisi finanziaria importata dal crollo della Lehman Brothers e dei suoi...


La crisi della GDO è iniziata nel 2004, ben prima della Lehman Brothers

Giugno 2018. Per convenzione, per abitudine, per acquiescenza (o più semplicemente perché non si ha tempo-voglia di scavare negli archivi), tutti diciamo che la crisi dei consumi, e quindi della GDO e delle sue vendite, è iniziata nel 2008-2009 con la crisi finanziaria importata dal crollo della Lehman Brothers e dei suoi derivati infetti.
 
In realtà la crisi delle vendite della GDO è iniziata quattro anni prima, nel 2004.
 
Guardate questa tabella composta incrociando dati Nielsen e IRi senza nuove aperture.
 

 
Dunque, come i dati dimostrano, la crisi è iniziata nel 2004. In quell’anno inizia il segno -, che raffrontato con il 2003 fa perdere ai canali della GDO ben 5,2 punti. Il 2017 è tornato in positivo.
 
Perché questi dati sono importanti e non vanno sottaciuti. Perché la crisi delle vendite è una crisi di modello, basato sul supermercato dello scatolame e non dei servizi con l’occhio attento alle vendite e all’innovazione e alla customer journey allungata. I retailer hanno continuato a incamerare benefici contrattuali provenienti dall’IDM, fino al 15% del loro fatturato e non si sono (o lo hanno fatto poco) concentrati sul loro vero mestiere, che è quello di vendere, dopo aver bene comperato. Se aggiungiamo che l’efficacia delle attività promozionali è negativa già da qualche anno, voi capite bene che c’è più di qualcosa che non va.
 
Il riferimento delle vendite alimentari è la GDO, ovviamente, dove la competizione orizzontale fra retailer si sta facendo aspra, ma esistono molteplici canali dove le persone acquistano i prodotti alimentari, di alto di gamma e di basso prezzo: mercati ambulanti, in sede fissa, mercati all’ingrosso, gruppi di acquisto solidale, negozi tradizionali, grandi superfici specializzate (dal salmone dell’Ikea ai vini di Viridea, ma l’elenco è lunghissimo), negozi dei produttori, degli artigiani e chi più ne ha ne metta. Aggiungiamo anche l’auto-produzione, difficilmente quantificabile, ma tendenzialmente in espansione e il quadro è fatto.
 
Anzi no. Perché dobbiamo aggiungere tutti i tipi di ristorazione e di horeca esistenti che, di fatto, fanno concorrenza alle insegne della GDO. D'altronde a mezzogiorno se una persona va in pizzeria non può andare contemporaneamente ad acquistare un piatto pronto in un supermercato, non è vero?
 
Sono appunti giornalistici supportati da molte evidenze che, come dicevamo, devono far riflettere sia sul modello di business, sia sulle tendenze del retail in atto. Cioè: serve un ripensamento a 360° con una vision diversa dal passato.
 
Il 94% delle vendite totali del retail passa ancora dai negozi fisici. Ma bisogna anche ricordare che:
. l’85% della popolazione usa lo smart phone abitualmente,
. il 79% del tempo speso on line proviene dal mobile phone,
.  il 90% del tempo speso su mobile proviene dalle APP.
 
Il problema da risolvere è nella customer journey, che si è articolata vieppiù in questi anni.
 
Nell’acquisto il cliente chiede:
. ispirazione anche nello scaffale a self service,
. avere dei consigli (la panettiera dell’Esselunga di Papiniamo-Milano, mi ha consigliato recentemente i tortellini sfarinati, ero perplesso ma li ho acquistati e il rapporto qualità-prezzo è eccellente),
. avere a disposizione immediatamente il prodotto che cerca,
. di toccare il prodotto nel negozio,
. di avere informazioni veritiere e comprovate,
. e infine di pagare il giusto.
 
Morale della favola: ripensate il retail e i clienti ve ne saranno grati.
Grazie per la lettura

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