Mario Gasbarrino, prima in Unes e poi in Decò Italia, ha puntato su due modelli commerciali in particolare, l’EveryDayLowPrice ed il gioco a due punte. Quali prospettive vede per il futuro?
Arrivo negli uffici di Decò Italia, a Segrate (MI), il 13 marzo, con l’obiettivo di intervistare, dal vivo, Mario Gasbarrino. Questo dopo che, in una serie di commenti su LinkedIn, ci eravamo accordati per organizzare un’intervista, appunto, a tema futuro.
Non appena sono entrato, ho visto l’allestimento dei prodotti per la Pasqua, tra uova di cioccolato, colombe e sacchetti brandizzati “Gastronauta” con una grafica premium, sempre contenenti uova fondenti e al latte, trasportabili con dei manici in corda.
È chiaro come ci sia stato un grande lavoro, volto a rendere visivamente impattanti i prodotti, soprattutto attraverso l’impiego di colori pastello i quali, se utilizzati su scatole da regalo, risaltano in modo particolare.
L’AD di Decò Italia mi ha poi mostrato i recenti aggiornamenti sul packaging “Decò”.
I pratica, il logo viene reso più grande ed il prodotto diventa protagonista, inserendosi al centro della scena. A detta di Gasbarrino, il tutto rende l’MDD immediatamente riconoscibile a scaffale. In effetti, la parete che espone tutti i pack dei cereali a marchio, nella foto qui sotto, sembra promettere bene.
Dopo aver visto quanto sopra, ci sediamo nell’ufficio di Mario Gasbarrino per cominciare l’intervista che riporto qui di seguito.
L’EDLP non è una novità nel panorama italiano. Quale sarà l’evoluzione di questo format?
Il modello Dodecà, U2 o Sole365 ha una scalabilità difficile perché la componente di prodotto a marchio è importante ma non è preponderante, ovvero rappresenta sempre meno del 50% dell’assortimento.
Il che significa che se vuoi andare in un’altra regione, devi trovare un partner locale o comprare una catena di negozi del luogo in cui ti vuoi sviluppare. Parliamo, dunque, di un’espansione estremamente difficile.
Modelli EDLP che si fondano, invece, quasi esclusivamente sulla propria MDD, tipo Mercadona che ha superato la soglia del 70% di incidenza del prodotto a marchio o i discount stessi, sono molto più scalabili. Una volta che ci si è dotati di 2/3.000 prodotti PL, infatti, organizzandosi con dei centri logistici locali, si può decidere di aprire dovunque, evitando partner o acquisizioni onerose.
Cosa succederebbe, ad esempio, se volessimo portare Dodecà a Bolzano? Sarebbe praticamente impossibile farlo senza trovare un partner locale dotato della parte di assortimento non a marchio.
Anche con la Unes non riuscimmo ad espanderci in altre aree del Paese e, comunque, per Sole365 vale lo stesso principio ed è per questo che, anche questa insegna, rimane all’interno di una zona geografica abbastanza circoscritta.
Si parla spesso del futuro delle promozioni. La pressione promo è destinata a salire o a scendere?
Come linea generale, comunque, nel futuro del mondo retail vedo una riduzione della pressione promozionale accompagnata da un abbassamento dei prezzi al pubblico utile a sfoltire, in alcuni casi, gli assortimenti e a conferire maggiore trasparenza allo scaffale.
Siamo arrivati ad un numero di volantini impressionante. A mio avviso, su questo aspetto, si tornerà indietro. È chiaro che ciò avverrà se si assisterà ad un cambio di cultura che prevede di andare verso la logica del prezzo netto di acquisto e, quindi, verso la gestione del margine lungo.
Decò Italia ha migliaia di referenze MDD in meno rispetto a Selex, Conad o Coop. Per il futuro la situazione cambierà?
L’errore che stanno facendo parecchi distributori, pur essendo io un fautore della marca privata, è quello di esagerare, in qualche caso specifico. A mio avviso, infatti, in alcuni mercati non c’è nessuna necessità di entrare attraverso articoli MDD.
Tra l’altro questo sarà un problema sempre più grosso perché ci troviamo di fronte alla nascita di nuovi bisogni che non possono essere coperti sempre dalla marca del distributore. Pensiamo a mercati specialistici come quello del senza glutine il quale, spesso, non presenta le rotazioni necessarie per la PL.
Soprattutto in questo momento bisogna stare attenti a non esagerare. Secondo me, per dare qualche cifra, 4/5.000 prodotti a marchio sono troppi. Il rischio poi è quello di banalizzare gli assortimenti che, invece, hanno bisogno di essere rinnovati di tanto in tanto per garantire la flessibilità tipica del commercio, apprezzata dal cliente finale.
In Decò Italia, come noto, operiamo attraverso il gioco a due punte, con un prodotto a marchio “Decò” conveniente, che serve per competere contro i discount, e la linea “Gastronauta” la quale, svincolata dall’insegna, con un packaging bianco caratteristico, copre una fascia di qualità premium, comunque accessibile, ed ha l’obiettivo di fidelizzare il cliente.
Molti prodotti Gastronauta sono, ad esempio, biologici ma decidere di dedicare un marchio specifico alla categoria come fanno molti, a mio modo di vedere, non è fondamentale. Il bio è una delle caratteristiche dell’articolo ma non lo definisce necessariamente in toto.
Sei da sempre un sostenitore del confronta e risparmia. La vedi come una strategia da mantenere per il futuro?
Mettere il prodotto MDD accanto al corrispettivo IDM serve per far quantificare al cliente, in modo immediato, il risparmio che la marca privata gli garantisce. Non farlo significa sprecare, in parte, l’investimento che si effettua sui prezzi della PL.
Se il mio prodotto insegna costa 1€ e quello IDM 2€, il gap del 50%, quando i prodotti sono l’uno di fianco all’altro, è lampante. In caso contrario, mettere il mio articolo a 1€ o 1.20€ non fa differenza. Torno a dire che il rischio è quello di rendere l’investimento in competitività meno utile. Per non parlare del fatto che, con il confronta e risparmia, il display si semplifica ed il cliente è agevolato nelle scelte di acquisto che può, quindi, effettuare più velocemente senza perdere tempo prezioso.
A proposito di tempo, è bene ricordarsi che il cliente preferisce impiegarlo per comprare prodotti freschissimi o, comunque, a più alto grado di gratificazione, rispetto ad altri come, ad esempio, l’acqua o la carta igienica. È per questi ultimi che il processo di acquisto dev’essere particolarmente semplice e veloce.
Inoltre, questo sistema espositivo ti aiuta a capire quali articoli IDM tengono il prezzo e quali, invece, vengono fagocitati completamente, in termini di volumi, dall’MDD. È un dato importante per comprendere il grado di fidelizzazione ai vari marchi. In altre parole, si separano le marche dalle “marchette”.
In quest’ottica, invece di rimanere ancorati a logiche High/Low che prevedono di vendere l’IDM sempre ad un centesimo in meno rispetto alla concorrenza, si può addirittura essere poco più cari degli altri sui prodotti noti, a patto che sull’MDD si sia davvero convenienti. È la dimensione della forchetta tra IDM e PL che comunica convenienza, d’altronde.
Il confronta e risparmia non è obbligatorio, ovviamente, ma è un metodo estremamente valido per comunicare convenienza. Faccio l’esempio di Mercadona, ancora una volta, che, sebbene non utilizzi questa tattica, comunica che la vasta maggioranza dei propri articoli ha un prezzo al pubblico inferiore a 2€.
Il Gastronauta, di fatto, copre anche delle commodity. Non c’è il rischio che, a volte, più che di lusso accessibile si parli di prodotti commodity semplicemente cari?
È un errore pensare che tutti gli articoli del Gastronauta debbano rappresentare il concetto di lusso accessibile. La vera promessa di questo marchio al cliente è riassumibile in poche parole, ovvero:
“Caro cliente, se sei disposto a spendere il 10% in più rispetto a quanto paghi il prodotto leader nei volumi, noi ti garantiamo un prodotto con una qualità percepita superiore di almeno il 50%”
Parliamo, quindi, ad un cliente che si può permettere di spendere un po’ di più, a patto che abbia la sicurezza di un maggiore livello qualitativo rispetto al prodotto leader a cui è abituato.
L’importante è che questo aumento in termini qualitativi ci sia, anche sui prodotti basici che, ad ogni modo, possono essere assolutamente parte di questa strategia, come lo sono in effetti. Tali prodotti agevolano il processo che porta il Gastronauta a diventare marca perché consentono al brand di entrare nel maggior numero di case possibile.
È difficile diventare marca se si rimane nella nicchia. Quando sono entrato in Unes, ad esempio, il Viaggiator Goloso faceva 2 milioni di fatturato circa, proprio perché copriva solo prodotti a bassa rotazione. Alla fine del mio mandato, invece, era arrivato a sviluppare vendite per 180 milioni.
Walmart fa vera e propria innovazione prodotto al posto dell’Industria, come abbiamo visto. È possibile assistere a tale fenomeno anche in Italia?
Credo proprio di no. La competizione tra GDO e IDM si sta spostando da tempo verso una gara tra MDD e Marca ed io credo che la prima debba diventare sempre più simile alla seconda, non come prezzi ovviamente, ma per quanto concerne l’effetto fidelizzante.
Detto ciò, è vero che al momento l’IDM non sta innovando molto ma la GDO non è in grado di fare innovazione perché non ha né le competenze utili a tal fine né le risorse. L’innovazione vera è quindi sostanzialmente impossibile al momento.
Possiamo però utilizzare la marca privata per fare innovazione di formato commerciale, sfruttando i prodotti MDD in un modo piuttosto che in un altro, come ad esempio hanno fatto i discount. Al massimo posso prendere il prodotto di qualche azienda che non ha una distribuzione nazionale e conferirgli il mio brand, anche perché non dobbiamo dimenticarci che il retail ha sempre bisogno dell’industria per fare materialmente i prodotti.
Il Viaggiator Goloso ha i suoi negozi dedicati. Ne vedremo anche a marchio Gastronauta?
A dire la verità, nel tempo mi sono reso conto del fatto che il negozio Viaggiator Goloso, concepito come quelli che sono stati aperti, non ha grande senso. Ad esclusione, ovviamente, di quelli che stavano al centro di Milano.
Io vedrei dei negozi diversi, magari integrati con la ristorazione, pensati però più per l’estero che per altro. Un negozio solo Gastronauta, quindi, non lo vedo francamente nel prossimo futuro.
Vedo il Gastronauta inserito dentro un negozio, che si chiami Decò o Dodecà, all’interno del quale possa svolgere il proprio ruolo. Certo, si potrebbe pensare ad uno store non convenzionale dedicato al marchio, magari con eventi di show cooking ed elementi di modernità ma, come dicevamo, non per l’Italia.
I ritmi d revisione e lancio di nuovi prodotti MDD della concorrenza sono sostenuti. Quanti prodotti pensate di lanciare nel 2025?
Nel 2025 lanceremo circa 200 prodotti a marchio. Oramai siamo arrivati a 1.700 articoli. Il nostro rapporto quota/numerica è molto buono. Mediamente, l’MDD incide per il 21% sulle vendite delle nostre reti, con punte del 24%.
Quest’anno penso che chiuderemo con il 22/22.5% di quota sul venduto. Siamo quasi 4 punti percentuali sopra la media dell’Area 4. Il bello di questo dato è che lo raggiungiamo con soli 1.700 prodotti.
È vero che, con l’MDD, abbiamo coperto prioritariamente la 20/80 dell’assortimento la quale, come da definizione, rappresenta il grosso dei volumi ma, in realtà, molti dei nostri prodotti sono anche inseriti in mercati un po’ più di nicchia.
Non c’è una numerica totale obiettivo, si va avanti monitorando i mercati ed andando incontro alle esigenze dei consumatori. L’importante, come dicevamo, è non esagerare.
Il Retail cresce in tanti modi diversi, tramite associazionismo, accordi di master franchising, affiliazioni e crescite organiche. Quali di questi è il migliore per il futuro?
Per il futuro vedo la crescita diretta, quella organica quindi, come volano migliore di sviluppo. So che per alcune aziende questo tipo di scelta è molto difficile perché magari, ad oggi, hanno reti dirette contenute rispetto a quelle che detengono in franchising.
Io lo dico essendo stato AD della Punto Franchising SMA che, all’epoca, aveva circa 1.500 affiliati e rappresentava la cassaforte dell’azienda perché, gestendo contratti di affiliazione, aveva un basso rischio imprenditoriale.
Però, oggi, non vedo tale volano come quello principale su cui puntare. Anche per questo diffido di coloro che spingono solo su questa leva per crescere. Paradossalmente, è più facile fare affiliazione nei comparto discount, ma per i supermercati diventa difficile anche blindare gli assortimenti.
Sicuramente il modello Conad funziona ma è stato costruito dall’inizio in un modo che ha assicurato l’eliminazione delle storture tipiche di questo settore. Nel farlo, ad esempio, ha proprio rinunciato a gestire punti vendita in modo diretto.
Lo sviluppo diretto, per gli altri operatori, è assolutamente preferibile nello scenario di mercato odierno, nonostante sia un business più rischioso per molti versi.
