Brambilla-Carrefour: un bilancio positivo
Aprile 2013. Riorganizzazione in Carrefour. Giuseppe Brambilla di Civesio è nominato presidente del Cda di Carrefour Italia spa e Eric Uzan direttore esecutivo, dal primo aprile 2013. Dopo 13 anni in Carrefour, di cui 7 a capo di Carrefour Italia, durante i quali ha consolidato la posizione di Carrefour, Giuseppe Brambilla di Civesio assumerà la presidenza della filiale Italiana promuovendo gli interessi di Carrefour in ambito istituzionale. Eric Uzan, invece, sarà responsabile della gestione operativa e dello sviluppo delle attività di Carrefour in Italia; nel gruppo da 32 anni, Eric Uzan ha ricoperto diverse posizioni a livello internazionale in qualità di responsabile delle attività in paesi del Sud America e in Indonesia e Malaysia. RetailWatch ha incontratto Brambilla di Civesio e gli ha posto alcune domande.
Allora dottor Brambilla, come si sente nella nuova funzione di Presidente?
Era un cambio programmato già da un anno. È avvenuto alla fine di marzo, nel momento e nelle condizioni più opportune per il nostro gruppo. È un ricambio nel management salutare perché annuncia nuove opportunità. Il nuovo amministratore delegato, Eric Uzan, ha la storia professionale e le competenze per accompagnare Carrefour Italia verso nuovi traguardi.
Carrefour Italia nel periodo 2007-2011 ha cumulato una perdita di 2,9 miliardi e ha abbandonato parte della rete di vendita in Italia meridionale. Com’è stata costruita la perdita?
L’acquisizione di Carrefour risale al 2000. Le valutazioni delle aziende, in molti settori non solo il retail, (pensi alla telefonia), erano enormemente più alte. L’avviamento pagato è stato assai significativo: l’ammortamento decennale negli anni successivi e la svalutazione parziale dello stesso è stata la principale causa delle perdite registrate nei bilanci.
È necessario però ricordare, e lo si vede facilmente leggendo i bilanci depositati in tribunale, che abbiamo registrato nel periodo 2007-2011 una generazione di cassa positiva di 1,2 mld, pagato canoni di locazioni a terzi per oltre 600mio (molti distributori in italia detengono gli immobili dei punti vendita in proprietà) e effettuato investimenti per 800 mio di euro.
Insomma: le attività di Carrefour sono buone e tutt’altro che unicamente negative. Poi le congetture delle banche di affari, che fanno il loro normale lavoro, e gli ovvi appetiti dei concorrenti, hanno generato tutta una serie di voci, ma questo succede. L’economia reale di Carrefour è quella costituita da 20.000 persone che ogni giorno lavorano per soddisfare i bisogni dei nostri clienti.
E i rapporti con Finiper?
Sono ottimi, anche se non c’è più un rapporto azionario. Gestiamo insieme il brand Terre d’Italia con risultati eccellenti per entrambi.
A gennaio avete ridotto l’Iva per le categorie dei freschi agli over 65 e alle famiglie numerose. La promozione è scaduta alla fine di marzo. Che risultati ha dato?
Innanzitutto l’abbiamo prorogata fino a giugno. Abbiamo erogato 3 mio di euro di sconti in 10 settimane e attivato 300.000 clienti. È il nostro contributo per salvaguardare il welfare alle famiglie bisognose e per gli anziani, senza danneggiare le altre fasce di clienti.
Il canale che ha risposto meglio?
Il supermercato.
Il canale ipermercato, invece, non sembra reagire velocemente ai cambiamenti di acquisto in atto. Carrefour cosa sta facendo?
È vero solo in parte, molte volte il problema non è strutturale ma congiunturale. Il nostro esperimento dei Planet ha dato i risultati di vendita e marketing attesi, che stiamo riversando su tutta la rete degli ipermercati. In alcuni casi abbiamo marginalmente ridotto le superfici di vendita, per tenere conto del diverso peso del non food.
In quali casi?
Ad esempio a Limbiate (Mi) dove abbiamo ceduto mq a favore di Pittarello. Ad Assago (Mi) abbiamo ceduto mq a favore di Benetton e Hollister. Anche se rappresenta una piccola parte della superficie degli ipermercati (molti clienti non se ne sono neanche resi conto,perché allo stesso tempo abbiamo riammodernato il pdv ) questo ha impattato positivamente sul conto economico e sulla struttura dei costi ed aumentato l’attrattività del centro commerciale.
L’art. 62 è entrato in vigore alla fine di ottobre. Che impatto ha avuto fino ad ora?
Nelle piccole imprese ha portato notevoli problemi. Ma anche nelle industrie, che, forse, non se l’aspettavano. L’obiettivo del legislatore nell’introdurre l’Art. 62 era sistemare una patologia, il ritardo nei pagamenti. Invece ha normato rapporti d’affari tra grandi e grandissime aziende : non c’e ne era proprio il bisogno ! in + il sistema bancario ha complicato la situazione restringendo l’erogazione di credito. Abbiamo osservato che se negli scorsi anni una pratica di fido si poteva chiudere in due ore oggi sono necessari tre giorni.
